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Der Kunde war ein mittelgroßes ÖPNV-Unternehmen, welches die Verkehrsträger Straßenbahn und Bus betreibt. Der Bereich Telematik agiert hierbei als interner Dienstleister für die beiden Verkehrsträger. Das Servicespektrum reicht vom Betrieb der betrieblichen Verkehrssteuerungs- und Leitsysteme bis zu Instandhaltungsleistungen an Infrastrukturanlagen.

Infrastrukturentwicklung und Technologiesprung – Herausforderungen eines dynamischen Umfeldes

Es galt die Herausforderung zu bewältigen, dass absehbar erhebliche personelle, technologische und prozessuale Veränderungen anstanden. Die Anforderungen an Organisation und Prozesse würden in einem relativ kurzen Zeitraum durch das altersbedingte Ausscheiden wichtiger Know-how-Träger und die Einführung neuer Technologien (z. B. Zugbeeinflussung) steigen. Hinzu kamen außergewöhnliche Belastungen durch umfangreiche Projekte aus Baumaßnahmen und Netzerweiterungen. Gleichzeitig gab es „Reibungsverluste“ sowohl bereichsintern als auch an der Schnittstelle zu den betrieblichen Einheiten (Leitstelle, Fahr- und Dienstplanung etc.).

Die Verantwortlichen des ÖPNV-Unternehmens griffen diese Punkte in einem Projekt aktiv auf, in dessen Rahmen unter anderem folgende Einzelfragen beantwortet werden sollten:

  • Wie soll die Führungsstruktur gestaltet und welchen Einheiten müssen die verantworteten Aufgaben zugeordnet werden?
  • Ist der Aufbau neuen fachlichen Know-hows in den operativen Instandhaltungsbereichen sinnvoll oder ist eine Fremdvergabestrategie zu entwickeln?
  • Ist die Schnittstellengestaltung zwischen ÖPNV-Betrieb und Telematik sachgerecht?
  • Welche Anforderungen an die Qualifikation ergeben sich aus der neuen Aufbauorganisation?

 
BSL Transportation wurde mit der Aufgabe betraut, ein zukunftsfähiges Konzept für die Aufbau- und Ablauforganisation zu entwickeln und dabei auch den zu erwartenden künftigen Personalbedarf analytisch abzuleiten. Besonderes Augenmerk sollte dabei auf die Optimierung der Schnittstelle zwischen der Telematik und den betrieblichen Einheiten gerichtet werden.

Nutzung des Mitarbeiter-Know-hows in einem strukturierten Prozess

Über Einzelgespräche und Workshops wurden die organisatorischen und prozessualen Stärken und Schwächen innerhalb des Telematikbereichs sowie an der Schnittstelle zu den betrieblichen Organisationsbereichen aufgenommen. Entlang der identifizierten Ansatzpunkte wurden dann verschiedene Organisationsalternativen entwickelt und bewertet. Für die künftig zu managenden Prozesse zwischen Telematik und Betrieb wurden Schnittstellen-Steckbriefe entwickelt, welche die relevanten Kernprozesse, IT-Systeme und Verantwortlichkeiten veranschaulichten.

Unter Nutzung geeigneter branchenspezifischer Benchmarks und auf Basis einer differenzierten Analyse der zu betreuenden Anlagen sowie der Planansätze für die Anlageninstandhaltung (Strategie, Häufigkeiten, Zeitbedarfe) wurden der künftige spezifische Personalbedarf für die einzelnen Gewerke und der jeweils benötigte Qualifikationsmix unter Berücksichtigung der Altersstruktur der Mitarbeiter abgeleitet.

Akzeptierte und umsetzbare Ergebnisse

Die aufbereiteten Informationen und abgeleiteten Schlussfolgerungen wurden unter Einbindung aller Führungskräfte, ausgewählter Mitarbeiter der operativen Arbeitsbereiche und des Betriebsrates offen und konstruktiv diskutiert, und auf dieser Grundlage wurde ein umsetzungsreifes Konzept entwickelt.
Im Ergebnis standen ein akzeptiertes Organisationsmodell, transparente Berechnungen des Personalbedarfs auf Basis abgestimmter Prämissen und Mengengerüste sowie konkrete Vorschläge zu Qualifikationsmaßnahmen, deren Realisierung das Unternehmen nach Projektabschluss begonnen hat.

 

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