Fragen rund um die Finanzierung der ÖPNV- und SPNV-Leistungen treiben die verschiedenen Marktteilnehmer seit langer Zeit um. Insbesondere die Verkehrsunternehmen stehen nicht erst seit den diversen Schritten zur Deregulierung der ÖPNV- und SPNV-Märkte (u.a. durch die EU-Verordnung 1370) vor der Herausforderung, stetig steigende Qualitätsanforderungen und nicht abnehmenden Kostendruck ‚unter einen Hut‘ zu bekommen. Schwachstellenanalysen und darauf aufsetzende systematische Restrukturierungsmaßnahmen zur Optimierung der Prozesse und Organisation in allen Unternehmensbereichen sind daher seit Jahren wichtige Elemente der Unternehmensentwicklungen.
BSL Transportation Consultants als auf die Beratung öffentlicher und privater Verkehrs- und Logistikunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung wurde vor diesem Hintergrund von einem großen deutschen, mehrere Verkehrsträger betreibenden ÖPNV-Unternehmen (Stadtgröße > 0,5 Mio. Einwohner) beauftragt, zunächst eine Analyse der Kostenstrukturen im Bereich des „klassischen“ Overheads (zu dem u.a. das Rechnungswesen, die Personalverwaltung und der Einkauf gehören) durchzuführen. Diese Ergebnisse wurden anschließend mit den unter Nutzung geeigneter Benchmarks und Tools analytisch ermittelten Zielkosten (Target Costing) verglichen, und so eine belastbare Grundlage für weitere Optimierungsüberlegungen sowie für die Diskussion derzeitiger und künftiger Finanzierungserfordernisse erarbeitet.
Dabei wurde der Detaillierungsgrad der Analyse für drei ausgewählte Verwaltungsbereiche des ÖPNV-Unternehmens (Personalfunktionen inkl. Ausbildung, Recht, Unternehmensleitung) noch einmal erhöht, da sich hier besondere Auffälligkeiten abzeichneten.
Zentrale Bestandteile des gewählten Beratungsansatzes waren eine intensive Einbindung der relevanten Unternehmensvertreter in die Erarbeitung und Interpretation der Grunddaten sowie die Ableitung der Schlussfolgerungen aus den Benchmarks und Zielkostenableitungen.
Entsprechend gingen in das Benchmarking-Vorgehen nicht nur die Zahlen des Controllings und des Personalbereichs ein, sondern auch umfassende Interviews vor Ort und Workshops mit den verschiedenen Verantwortlichen der jeweiligen Organisation. Die Datenerhebung erfolgte über standardisierte Fragebögen, die jedoch genug Freiraum für individuelle Aspekte enthielten. Um eine unternehmensunabhängige, einheitliche Zuordnung von Aufgaben sicherzustellen, wurde auf die vielfach praxiserprobte BSL-Funktionsstruktur zurückgegriffen.
Angesichts der Bedeutung einer differenzierten Betrachtung der spezifischen Gegebenheiten für ein sachgerechtes Benchmarking bzw. eine analytische Zielkostenableitung wurden im Rahmen der Aus- und Bewertung der Grunddaten die Leistungsinhalte/ -kataloge der einzelnen Overhead-Funktionen, Aufgaben mit Sondercharakter, strukturellen Unterschiede und etwaige Sondereinflüsse (z.B. Einbindung in Konzernstrukturen) intensiv beleuchtet.
Gleichzeitig wurden Logik und Sachgerechtigkeit der unternehmensinternen Ist-Kosten-Verrechnung überprüft, so dass (als ‚Nebeneffekt‘) dem Unternehmen auch konkrete Hinweise zur Verbesserung der Steuerungswirkung der Kostenrechnung gegeben werden konnten.
Auf diese Weise konnte eine möglichst saubere Zuordnung der Kosten- und Mengenstrukturen zu den definierten Einzelfunktionen erreicht werden. Mit Hilfe ÖPNV-spezifischer Key Performance Indicators (KPI) wurden auf dieser Grundlage Ressourceneinsatz und monetärer Aufwand (differenziert nach Kostenarten) hinterfragt.
Vorgehen und Ergebnisse der Analysen wurden in gemeinsamen Workshops mit den Verantwortlichen diskutiert, so dass sowohl die methodischen Grundlagen als auch die Zusammensetzung der Ist- und Zielwerte nachvollzogen werden konnten und abgestimmt waren, bevor sie dem Lenkungskreis vorgestellt wurden.
Im Ergebnis lag schließlich eine Analyse vor, welche für die einzelnen Overhead-Funktionen des ÖPNV-Unternehmens einen transparenten Vergleich der Ist-Kosten mit analytisch ermittelten Zielorientierungen enthielt und plausible Erklärungen für festgestellte Unterschiede im Ressourceneinsatz umfasste. Zudem konnten zahlreiche Ansatzpunkte identifiziert werden, welche eine schrittweise Reduzierung der Kostennachteile und eine weitere Professionalisierung des Overheads erlaubten.
24. September 2014